Une stratégie Go-To-Market répond à six questions : quel segment est adressé en premier, ce qu'il achète réellement, par quel motion de vente il achète, d'où viennent les conversations, comment l'offre est tarifée, et qui exécute avec quelles données. Nous cadrons ces décisions en quatre à huit semaines à partir de vos clients réels, puis nous restons pour l'exécution jusqu'à ce que vos équipes n'aient plus besoin de nous.
Les situations qui nous amènent sur la table
Personne ne nous appelle pour écrire une stratégie. On nous appelle parce que quelque chose ne bouge plus, et que les explications internes ne suffisent plus à en rendre compte. Quatre situations reviennent.
La croissance ralentit sans cause identifiée. Les équipes travaillent autant, le marché n'a pas disparu, et pourtant la courbe s'aplatit. C'est presque toujours le signe qu'un Go-To-Market conçu pour un stade précédent a atteint sa limite, sujet que nous détaillons dans les cinq signaux qu'il faut repenser votre Go-To-Market.
Le coût d'acquisition monte pendant que le cycle s'allonge. Les deux vont souvent ensemble, et ils signalent un problème de ciblage plus qu'un problème de canal. Élargir la cible pour compenser accélère la dégradation.
Un nouveau marché doit être ouvert. Segment adjacent, pays, nouvelle offre : la mécanique qui a fonctionné une fois ne se transpose jamais telle quelle, et les entreprises qui le supposent perdent en général deux trimestres à le découvrir.
La performance repose sur deux personnes. Tant que ce qui marche n'est pas écrit, chaque départ est une crise. C'est le sujet de notre article sur un playbook commercial qui survit aux départs.
Les six décisions que nous faisons trancher
Un cadrage GTM n'est pas un document de synthèse. C'est une suite d'arbitrages engageants, dont chacun ferme des options et contraint le suivant.
Le segment prioritaire. Nous partons de vos clients qui réussissent déjà, pas de ceux que vous visez. Ce noyau révèle presque toujours un motif que personne n'avait formalisé. C'est la décision la plus inconfortable, parce qu'elle consiste à renoncer à du marché sur le papier, et c'est celle qui rapporte le plus, comme nous l'écrivons dans pourquoi un ICP trop large tue votre croissance.
La proposition de valeur. Une promesse ne décrit pas un produit, elle nomme une transformation. Nous la testons auprès de clients réels avant de la figer, parce qu'une promesse validée en interne ne prouve rien. Voir positionnement : dites à qui vous servez.
Le motion de vente. Libre-service, vente assistée, partenaires, ou combinaison. Ce n'est pas une préférence interne : c'est une propriété du segment, du panier moyen et du nombre de personnes qui doivent dire oui.
Le système de demande. Pas une liste de canaux, une répartition chiffrée entre la demande existante que vous captez et la demande que vous provoquez. Voir inbound, outbound, allbound.
Le modèle économique. Unité de facturation, architecture des paliers, mécanique d'expansion des comptes. Le prix est une décision de positionnement avant d'être une décision financière.
L'organisation et les données. Qui porte quoi, avec un nom, et quelle donnée doit exister pour que les indicateurs soient calculables. Sans ce socle, le plan reste une intention, ce que nous développons dans stratégie contre exécution.
La méthode complète, dans le détail et avec les erreurs à éviter, est publiée en accès libre : construire un plan Go-To-Market.
Comment se déroule une mission
Phase 1, le diagnostic (2 à 3 semaines). Entretiens avec vos clients gagnés et, surtout, avec des affaires perdues. Analyse de vos données réelles de pipeline et de rétention. À la fin de cette phase, nous savons ce qui bloque, et ce n'est presque jamais ce qui était supposé au départ.
Phase 2, les arbitrages (2 à 4 semaines). Les six décisions sont posées, écrites, et validées avec vous. Le livrable tient sur une page, avec un nom en face de chaque bloc. S'il ne tient pas sur une page, c'est que des arbitrages restent ouverts.
Phase 3, l'exécution. Nous restons pour mettre en œuvre, selon le dispositif qui convient : conseil rapproché, exécution opérationnelle, ou équipe intégrée à la vôtre. Les phases sont datées et chacune porte un résultat mesurable.
Phase 4, le passage de relais. Une mission réussie supprime la dépendance au lieu de la créer. Nous écrivons ce qui doit rester après nous et nous formons les personnes qui le porteront, ce que nous assumons comme une règle du cabinet dans pourquoi un cabinet doit savoir partir.
Ce que nous livrons
- Le segment prioritaire documenté, avec ses critères observables et ce qu'il exclut.
- La proposition de valeur, testée auprès de clients réels, déclinée par interlocuteur.
- Le motion de vente arbitré, avec ce qu'il impose en moyens et en organisation.
- La répartition des canaux, chiffrée, entre demande captée et demande créée.
- Le modèle de prix : unité de facturation, paliers, mécanique d'expansion.
- Le plan d'exécution daté, avec un responsable nommé et les indicateurs de suivi.
Ce que cela change
Les effets se voient d'abord sur des indicateurs d'activité : un pipeline mieux qualifié, des conversations qui portent sur un projet plutôt que sur un produit, des affaires qui sortent du pipe parce qu'on a décidé qu'elles n'existaient pas. Les indicateurs de résultat suivent avec un décalage qui dépend de votre cycle de vente.
Nos missions se jugent sur ce décalage-là, pas sur la qualité du document. Les paliers réellement dépassés chez nos clients sont détaillés sur la page références.
Questions fréquentes
- Qu'est-ce qu'une stratégie Go-To-Market ?
- C'est l'ensemble des décisions qui déterminent comment une offre atteint son marché : quel segment est adressé en premier, quelle promesse lui est faite, par quel motion de vente, via quels canaux, à quel prix et avec quelle organisation. Elle précède le plan marketing et le plan commercial, et elle les contraint tous les deux.
- Quand faut-il faire appel à un cabinet Go-To-Market ?
- Le plus souvent à un palier : une croissance qui ralentit sans cause identifiée, un cycle de vente qui s'allonge, un coût d'acquisition qui monte, un nouveau marché à ouvrir, ou une organisation commerciale qui repose sur deux personnes. Le point commun de ces situations est qu'elles ne se règlent pas en ajoutant des ressources au système existant.
- Combien de temps dure une mission de stratégie GTM ?
- Le cadrage stratégique demande quatre à huit semaines selon la maturité de l'entreprise et la disponibilité des données. L'exécution qui suit se compte en mois, et elle est découpée en phases avec des livrables datés. Nous ne prenons pas de mission dont nous ne pouvons pas décrire le premier résultat mesurable.
- Quelle différence entre conseil GTM et agence marketing ?
- Une agence exécute un canal, généralement l'acquisition. Un cabinet Go-To-Market intervient en amont, sur les arbitrages qui décident quels canaux ont un sens : le segment, la promesse, le motion de vente et le modèle économique. L'exécution vient ensuite, et elle porte sur toute la chaîne, pas sur un seul canal.
- Travaillez-vous avec des entreprises hors logiciel ?
- Notre terrain est celui des éditeurs de logiciels et des entreprises technologiques B2B, parce que c'est là que nos schémas de croissance s'appliquent le plus directement. Nous intervenons hors de ce périmètre uniquement quand le modèle de vente est comparable : cycle long, décision à plusieurs, revenu récurrent.